• 移动互联网时代下新闻报道叙事视角的研究 2018-11-26
  • 顺义共有产权房今起申购:购房人可获六成产权 225套专配“新北京人” 2018-11-26
  • 中国珠宝店管理机构

    北京pk是最稳全天计划:项目管理:如何建立跨部门合作

    浙江11选五开奖结果 www.wswg.net 伯特兰•罗素曾写道,“唯一能拯救人类的只有相互合作?!痹谙钅抗芾淼氖澜缋?,项目的成功几率与团队成员、团队领导人、跨部门以及外部顾问间的合作密不可分。成功合作的关键是广泛长期的沟通。

    在《项目管理》黑皮书(2002年出版,AMA书籍)中迈克尔C.托姆塞特解释道,“团队领导者除了需要精力充沛外,还必须了解沟通的另外三个层次?!彼鞘牵?/FONT>

    1.  任务分配。执行部门第一次分配给你的项目也许与你预期的有所不同,又或者一个人的想法会因项目结果而改变,有时你甚至都不知道这些。

    2.  其他部门。其他部门的经理人各自有需要优先处理的事项,可以预见到你会有日程安排上的问题,尤其是当你的安排影响到他们原来的工作和时间。你需要特别注意两种情况:当你的团队中有其他部门的成员,或者你需要接收来自其他部门的信息。

    3.  外部资源。你的项目中可以使用公司、顾问、供应商或机构之类不属于你所在组织或部门的资源。

    与其他部门经理人共事时,托姆塞特建议采用以下的基本沟通原则,以避免任何可能发生的问题。

    •  在拜访其他经理前确定访问时间。无论你如何严格规定时限,无论你也有选择团队成员的权利,你都必须做好准备,首先接受团队成员的经理。事先提出会议要求,并给出拟定的时间表。询问该时间表是否与任何一位团队成员的日常工作冲突。如果时间上存在问题,则需要和其他经理一一核对并做出修改。

    •  在项目进程中时时保持联络。你需要每周检查项目进度,打一通三分钟的电话来复核项目的时间进度即可。通过共同的努力,你和部门经理将能化解任何矛盾,从而避免各类问题导致的严重冲突,无论是与工作还是个人有关的冲突。

    •  尽可能地保持灵活性。任何时候你想对自己说“告诉我这不是问题”时,停下来思考一下。极少部门能提前预知长期的需求,从而自上而下设定优先级。即使有其他部门的成员临时加入项目,有经验的项目经理依然会尽可能地多关注项目计划和预算。你可能需要和他人轮流担任项目负责人,又或由你全权负责。

    •  对事不对人,专注于问题本身。在某些情况下,经理人们的态度强硬无理、不予合作。他们可能因为减少了某名员工的日常工作来配合项目而感到不满,这样难免会造成一种敌对关系。经理人的自尊心有时也会作怪,无论他们看来多么强大,内心总有脆弱之处。只要你专注于问题本身就能得到反馈,比如请经理人们提出一个方案既可以满足部门需求,又能同时满足项目需求。

    如果一个项目涉及到与外部顾问一起工作,就像托姆塞特所说,你将苦于应对顾问的特殊性以及到底谁在运作项目的顾虑。由于顾问的工作是短期暂时的,可能不适应组织的准则和风格,故而存在着潜在冲突。参照以下步骤,你便能确保和外部顾问的顺利合作:

    •  做好日程安排,使顾问的最后期限在你的实际截止日期前。虽然这并不总是可行,因为顾问的参与可能取决于项目竞争的特定阶段,但这仍是很好的一个常规准则。

    •  着手完成无需顾问参与的工作。聘请外部顾问的模式可能会继续沿用,因为管理层认为从局外人的角度看待会比局内人更清晰。如果你和你的核心团队能够依照进度完成工作,并且少有或基本没有问题,确保让管理层知道内部工作已经完成。

    •  接受超出你所能控制的顾问延误。你无法控制顾问的时间表,也不能强制最后期限,而且你不能总围着顾问工作。一旦你意识到由于顾问的原因,项目可能会推迟时,需要第一时间通知管理层。

    托姆赛特总结到:“在项目管理的各个阶段,你能够事先沟通的程度决定了你最终的成败。提前鉴定问题,表达出自己理解他人的优先任务和面临的问题,并非每个人都能够有效沟通并担当项目经理的角色?!?/FONT>

     

    分享到:
  • 移动互联网时代下新闻报道叙事视角的研究 2018-11-26
  • 顺义共有产权房今起申购:购房人可获六成产权 225套专配“新北京人” 2018-11-26